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En France, on parle beaucoup du « mur des transmissions ». 500 000 entreprises à céder dans les dix prochaines années. Le gouvernement vient même de publier un guide complet sur le sujet en avril 2026. Utile. Mais ce guide, comme beaucoup de discours institutionnels, passe sous silence une réalité que les praticiens connaissent bien : une partie de ces cessions vont échouer non pas parce qu’il n’existe pas de repreneur, mais parce que le processus était mal piloté dès le départ.
J’ai accompagné suffisamment de dossiers pour voir les mêmes schémas d’échec se répéter. Et presque toujours, le problème vient d’un amont mal traité.
Une valorisation trop haute, c’est une cession tuée dans l’œuf
Le premier réflexe d’un dirigeant qui veut céder est souvent d’appeler son expert-comptable. C’est compréhensible — c’est la personne de confiance, celle qui connaît les chiffres. Sauf que l’expert-comptable a un problème structurel dans ce contexte : vous êtes son client, et le perdre n’est pas dans son intérêt. La conséquence ? Une valorisation flatteuse, qui vous fait plaisir à court terme, mais que personne ne pourra financer.
Un repreneur ne peut pas payer ce qu’une banque ne lui prêtera pas. Et une banque prête sur la capacité de remboursement réelle de l’entreprise — pas sur ce que le dirigeant espère en tirer. Une valorisation déconnectée du marché ne protège personne. Elle retarde la cession, épuise toutes les parties, et finit souvent par bloquer définitivement le dossier.
La bonne valorisation est celle qui est à la fois juste et finançable. Ces deux mots ne s’opposent pas — mais il faut quelqu’un qui n’a pas d’intérêt à vous flatter pour vous le dire.
Publier une annonce n’est pas chercher un repreneur
Le réflexe institutionnel — bourses en ligne, annonces sectorielles, réseaux consulaires — repose sur une logique passive : on attend que le repreneur se manifeste. C’est parfois suffisant. Souvent, ce n’est pas assez.
Le repreneur idéal pour votre entreprise ne consulte peut-être pas les plateformes de transmission. C’est le concurrent qui veut vos marchés, l’industriel qui cherche à étendre son empreinte en région, le cadre en reconversion avec exactement le bon profil sectoriel. Il faut aller le trouver — par un travail de sourcing actif, de mapping de cibles, d’approche directe et confidentielle. C’est un métier à part entière, distinct de la comptabilité et du juridique.
Le conflit d’intérêts est le problème central, pas un détail
Dans un processus de cession, les intérêts ne sont pas naturellement alignés. L’expert-comptable veut conserver son client. Le notaire est payé à l’acte, cession ou pas. L’avocat facture ses heures. Aucun d’entre eux n’est rémunéré au succès de la transaction.
Ce n’est pas une critique de leur compétence — ils sont souvent excellents dans leur rôle. C’est une réalité structurelle. Et cette réalité influe sur les conseils que vous recevez, qu’on le veuille ou non.
Un conseil en cession indépendant, rémunéré uniquement au succès, a l’intérêt exactement inverse : il ne gagne rien si le dossier n’aboutit pas. C’est le seul alignement qui compte quand votre entreprise est en jeu.
Ce que j’apporte — et ce que je n’apporte pas
Je ne remplace pas votre expert-comptable pour l’audit ou la fiscalité post-cession. Je ne remplace pas votre avocat pour la rédaction des actes. En revanche, je fais ce qu’ils ne font pas : je pilote la recherche active de contreparties, je calibre la valorisation pour qu’elle soit finançable, je structure le dossier pour convaincre, et je reste dans le processus jusqu’au closing.
Pour les gestionnaires de patrimoine, les avocats d’affaires et les assureurs qui accompagnent des dirigeants : si l’un de vos clients réfléchit à une transmission, je suis disponible pour en parler en amont, sans engagement. La cession d’une entreprise, ça se prépare deux à trois ans avant — pas dans les six mois qui précèdent le départ.
Jean-Louis — RESOLVYS | www.cession-reprise.fr
